众所周知，正大康地创办至今已有四十年间，由深圳一家饲料厂小企业发展成如今在深圳、汕头、广州、珠海、东莞、阳江、开封等地拥有9家饲料生产基地、1家动保基地、1个大型试验农场的集团公司。而且，目前我国畜牧行业正处于转型升级的关键时机，面临着许多困难和挑战，包括产能过剩、环保约束、拿地难、运营风险大、外产品冲击增强等，供给侧结构性改革和从业人员的专业素质的提高任务繁重。基于以上情况，体量较大的企业必须通过系统和信息化压缩层级，提升管理效率，提升沟通效率，让企业的管理更趋向于客观，更趋向于数字化，而不是主观人为的因素。

  签约仪式

因此，2018年12月正大康地与上海麦汇信息科技有限公司（以下简称：MTC麦汇信息）展开“数字化运营项目战略合作”，经过11个月的努力，项目第一、第二个阶段顺利上线。2019年12月正大康地集团助理副总裁丁增光以正大康地数字化心得体会接受记者群访。

群访现场

群访记者：丁总您好，去年我们见证了正大康地与麦汇的数字化转型项目签约仪式，时隔一年，请问丁总目前项目进展如何？在正大康地数字化战略转型的进程中，我们遇到了哪些挑战，是如何突破的？

丁增光：时间过得很快，转眼一年就过去了。正大康地与麦汇合作的SAP数字化项目正式上线历经了将近11个月。这11个月对正大康地而言，无论是管理理念还是管理模式都做出了一些突破，同时我们也借用这个机会，对内部管理的基础规范性也做了一些调整。

具体地说，在管理理念上，流程化讲究管理层次要减少、标准化意味着不能有太多随意性，这就需要管理层本身要克服很多观念上的障碍。

说到管理模式上的突破，我们遇到了两个非常突出的问题，首先是新系统要求必须日清日结。举个例子，过去我们在财产的盘点上每个月才做一次，现在必须要求每天进行，这就改变了我们原来的管理的模式。不得不承认，这种转变对正大康地内部管理的及时性、准确性有很大提升。

从管理规范性上而言，正大康地借着上SAP系统这个契机，在编码方面做了大量工作。编码的标准化对于正大康地这样一个制造性企业而言，意义非常重大，统一编码才能统一很多基础口径。

总而言之，SAP数字化运营项目的启动和上线对正大康地管理的提升帮助是非常大的。 

群访记者：企业管理的数字化转型是件伤筋动骨的事情，在这一年，正大康地内部为项目的推进做了哪些努力？ 

丁增光：这个问题非常好。双方在项目结缘上很容易，但是在上线项目过程当中，双方都付出了非常大的努力。对正大康地来说，要克服前面所提到困难本身就需要做出很多努力，改变本身就需要做出努力。

正大康地SAP项目今天能说基本顺利成功，我认为成功因素主要在于项目组的组织架构保障和资源投入保障这两点。首先在组织架构上，正大康地SAP项目从签署合约、顾问进场开始，就专门设立了项目组，吴龙总裁做项目组组长，我和CFO做副组长，要求各部门的一把手和各个关键的管理岗位都必须参与项目，这是项目的组织保障。其次是在资源投入上，不能把资源保障简单地理解成钱，我们要求每一个部门的关键用户要有足够时间保障的脱岗培训，脱岗培训看似简单，实际上很难。因为企业用人都是一个萝卜一个坑，没有冗余人员，现在不仅要求员工不能耽误本职工作，还要脱岗进行长时间的系统培训，这是不容易的事情。

群访记者：在此期间，如何评价与麦汇之间的合作？

丁增光：非常肯定的一点讲，我们通过项目上的合作，确认、也验证了麦汇在项目管理上有着非常丰富的经验，也对我们项目和管理上提出了很多有价值的优化意见。这也是整个项目成功上线的一个非常重要的保障因素。麦汇顾问在正大康地长时间、高质量的服务，十一个月几乎不离现场，对我们项目上线起到了非常大的帮助。

这期间发生了很多故事，不能一一来分享。举个例子，在一些讨论过程当中，双方产生过很多争执。我们坚持我们固有的东西，顾问要求我们进行调整和改变，但是绝大情况下我们还是听取了顾问的专业意见和建议，尽管大家有着不同的意见。今天有位嘉宾讲的非常好，叫做“削足适履”，我们需要克服自己的弱点，改变自己的固有观念，去适应和学习。根据标准化、规范化的流程来改变自己。虽然现在上线的时间很短，但是能明显体会到收益，我们对整个项目结果的预期是非常乐观的。

群访记者：您觉得咱们正大康地项目顺利上线，成功的因素是什么？现在效果如何，是否达到了预期的目标？

丁增光：严格意义上来讲，我们的项目分了2期，一期项目是在九月份上线的，二期刚刚于12月11号全部上线，2期上完线之后整个公司全面上线。从一期项目的效果来看，整体还是很不错的。

我们对这个项目的预期分了三个阶段：第一阶段是能够有效地跟我们的业务进行匹配，能够支撑我们现有的业务运转；第二步是一些组织架构上的优化，人力成本节省；第三步是要能够提升企业的精细化、精准化，甚至是精益化的管理，从而有效降低管理成本。

目前来看，项目已经基本可以满足我们现有业务支撑。第二阶段的预期，可以在这里披露的是这个项目的直接效益非常明显。我们在项目之前是没有预计到，随着项目上线，我们进行了一些组织架构的优化，从单纯组织架构优化这个角度上而言，我们节省的人力成本，每年预计不低于100万。这个效益还仅仅是项目带来的一个简单的人力成本之一，还不包含效率提升和管理精益化、数字化所带来的好的效益。所以这个项目应该说达到我们预期，甚至超出预期。

群访记者：麦汇与正大康地的合作是一个非常高标准的项目，您认为对于其他企业而言，要想数字化转型顺利进行，其中的关键点是什么？

丁增光：我想这个项目的成功实施，不是单纯一个IT项目，是一个全集团的系统工程。项目本身也不是一个简单的软件系统，更多的是一个对业务的支撑、改变和优化。企业一定要对数字化非常迫切、非常渴望，要有拥抱数字化管理的迫切心态。

我把这个项目称作是一个“一把手项目”，首先吴龙总裁在关键节点上的高度参与、并且是有深度的参与，他的重视对于项目的成功实施起着至关重要的作用。其次目标也要非常明确，我们企业上系统是为了做什么？要达到什么预期？这些要非常明确。第三，组织保障非常重要。因为对于一个传统企业而言，上一个新系统势必会带来很多行为上的规范、理念上的冲击，甚至是颠覆式的冲击。你怎么保证高层接受？高层接受之后，业务层面能不能接受？如果他们不接受，这个项目肯定是失败的。怎么让他们接受，要经过大量的培训，甚至要经过一些人事的变化，我就要选择接受数字化的人来参与项目。如果企业没有这样的推行力度，一是耗时时间长、二也很容易造成项目失败。

我与我们IT部门说过这样一句话：SAP项目只有失败或者成功，没有中间状态。要么就是实现预期，要么就是打水漂。所以项目能够顺利上线与否，绝大部分取决于企业内部的支撑力度和决心。

群访记者：很多企业在做了信息化、数字化的投入之后发现效果没有那么明显，这和企业内部推动的力度和管理意识有关系吗？

丁增光：其实每一个管理者都是数据分析师，要有管理思想才能让数据活起来，管理岗要有能够盘活数据、驾驭数据的能力，而不仅仅是获得数据。过去我们讲财务和营销管理部门提供的表格都不能直接满足管理需求，为什么？管理需求都在管理者的脑子里，而表格只是提供数据。 所以SAP项目架立起来之后，我们就可以自己提需求、自己去系统里看数据，自己去分析。

企业信息化数字化建设后，能否发挥效益关键要取决于使用与参与程度，只有“用起来”才能不断优化，也才能领略其“内外之美”。

群访记者：丁总请您谈谈正大康地接下来的数字化展望。

丁增光：数字化转型我们是立体地在进行，一直在升级和优化并不是刚刚开始。我们过去用过Oracle，用过自己的系统，现在用SAP系统。我们现在要求以后我们所有的管理都需要信息化、数据化、平台化、云服务，以后我们不会再架设服务器，用户终端也不能是现在的台式机，要用更智能的工作站和移动终端。在管理上，云化、移动化是必然。对于制造型企业而言，生产环节我们现在还处于机械化阶段，接下来要实现自动化，把人、设备和管理系统连接起来，打通一个真正意义上的数字化平台，数据能够共享，减少对人的依赖，数据获取是自动而不是人工的，这一步还需要我们继续努力。

毕竟系统和信息化的目的就是压缩层级、提升管理效率、提升沟通效率，让管理趋向于客观、趋向于数字化，而不是主观的人为的因素。

小结：

数字经济时代，企业资源观念正在发生改变：信息数据、客户数据、财务数据、经营数据、信用数据、供应链数据乃至生物数据将成为农牧企业的关键资源。搭建平台整合数据，对数据质量进行把控，通过深度的科学分析盘活数据资源，都是有别于工业经济的基本逻辑。向来被公众认为“传统”的农牧行业已出现了一批转型先行者，他们以开放的姿态和坚定的决心，拥抱数字化农业创新，构筑物联网农牧新生态。