2018-11-7

【SAP成功客户访谈】福冈集团的数字化”烘焙”之道

小编导读:福冈董事长王衍钢用治病来类比企业数字化转型,”有病就要治”、”治病肯定要痛,不痛就不对了”那福冈又是如何转型的呢?什么样的缘分让“老字号”决定步入数字化?
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在O2O、新零售等创新理念快速推进的时代,身处最容易蹭热点的快消食品行业,福冈集团并没有”与时俱进”地给自己贴上这样或那样的标签。然而回顾一下福冈发展的历程,就会发现在坚持做好产品的同时,”以客户为中心”、”赋情怀、赋文化于产品”、制造业向服务转型等创新转型的理念和方向,在福冈多年前的实践中就已经有了很显性的痕迹。

立志做”食品文化传播天使”的创始人

2006年,福冈与法国丽姿合资创立”丽驰”品牌,采用店面体验式消费加顾客购买相结合的形式,为消费者创造了一个烘焙文化的体验和传播空间;2010年,福冈集团自主投资建设了行业全国首创的体验式烘培工业园,拥有大型月饼、粽子、吐司、汤圆等生产线; 2018年集团旗下的笑蕾品牌面包成为上合峰会唯一面包供应商。

拥有一个立志做”食品文化传播天使”的创始人,福冈产品的品牌一开始就是有温度的,这也使得福冈的诸多实践除了前瞻性的战略指引,更多的是一种基因。

有了坚守初心的基因,加之对行业前瞻性的认知。福冈对于拥有更大的市场空间、保持基业常青的可持续发展能力有着更为明确的规划。而要实现这些规划,需要企业有规范管理的健康机体,同时又拥有不断创新的活力。这成为福冈集团数年来信息化的动力,也是其核心目标。

 

福冈集团作为青岛“老字号”的烘焙企业,对原料、配料、生产环节和产品的安全性要求非常高;在销售及会员管理方面有着烘焙企业共同的管理特点:线下门店、线上销售渠道众多,库存、销售集中管理难度大,销售环节受区域、季度影响偏大等。因此,基于强行业属性的数字化转型,是既要满足企业财务、销售、供应链一体化的后端管理,又要能达到并支持线上、门店、会员营销的等前台业务创新需求。福冈想找到一家适合自己的合作伙伴并非易事。

因此,在2016年之前,两次信息化实践的成果虽然支持了福冈阶段性发展的需求,但在推动企业永续发展,管理业务数据一体化方面,却难以支持。这对于意欲借助数字化力量持久发展的福冈集团来讲,无疑是迫切需要解决的问题。

在有了相对成熟的数字化战略之后,福冈董事长王衍钢遇到了“数字化转型”进程中的“缘分”。这个缘份始于2016年,由麦汇信息负责食品行业和新零售业务专家组成的顾问团队进驻福冈,实施了SAP Business One on HANA的烘焙行业方案+MOP新零售管理平台并成功上线。在系统运行一年多后,当笔者问起项目实施的成效时,王衍钢只说了一句”选对了”,这个独具山东人豪爽、有力的表达方式足以表达他对系统实施及应用效果的肯定。

一体化实现管理规范化、业务智能化、创新常态化

 

在提及为何对企业信息化推进的决心如此大的时候,董事长王衍钢用”有病要治”的例子来说明。在实施SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平台之前,福冈管理上的”症状”就是管理和业务数据不统一,无法实现财务业务一体化、供应链一体化,线上线下业务一体化。

作为一个拥有多品牌,多分店、多营销渠道(电商平台、微商城等六大营销平台),庞大会员基数的快消品企业,数据和流程的孤岛造成的信息不对称给福冈带来了切肤之痛。福冈集团主管信息化的副总经理郭红细数道:之前福冈财务业务系统不统一,相关管理者工作量非常大,而且很难保证数据的准确性;门店的进货流程,以往是不通过系统的,耗时长,效率低,库存数据不清晰且容易造成浪费;实体卡券的销售情况、购买的会员情况、卡内消费情况通过手工记账很难掌握;优惠券、打折券无法实现线上线下通用,会员体验难以得到提升……

尽管用了”治病”的比喻,但事实上福冈的管理者对于数字化的目标有着更长远的期待。董事长王衍钢经常说的一句话:对于世界上那些知名的连锁餐饮机构,为什么能做那么大,拥有跨国跨区域分店,管理规范,是因为有强大的数字化系统,标准化的管理规范,和一体化的管理平台。如果企业没有数字化系统的支持,企业的长期战略是很难实现的。

正是基于处理企业面临的问题和支持未来发展的诉求,福冈的管理层毅然决然地开启集团信息化的革新之旅。俗话说成功的数字化转型项目必须是一把手工程,在福冈,从上至下的配合、成长的态度以及断腕的决心为福冈走上数字化”烘焙”之道铺平了道路。

在项目实施这一年多的时间里,福冈集团包括销售、供应链、财务、会员管理在内的所有流程得以打通,厘清了不同业务部门的职责和协同,同时对福冈原有的生产、销售、会员管理流程及模式进行了更利于新零售运营模式的优化。

作为具体推进项目实施及应用的负责人,郭红用一些”变化非常大”的场景,形象地总结了系统对福冈集团前端后端管理一体化,以及业务创新方面提供的支持。

第一个变化,流程打通带来的销售管理规范化。在项目实施过程中,对包括客户管理、销售流程处理、微会员、微商城、卡券唯一码管理、销售分析等17个流程进行了打通。完成了:销售订单、销售退货、返利、调拨等所有流程的系统实现;门店零售、预售、赊销等业务类型的系统实现;微商城工厂配送、门店自提业务的系统实现;门店销售数据自动传到SAP生成财务凭证,保证信息及时准备,降低了财务手工工作。

第二个变化,实现了供应链的一体化管理。在SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平台的支持下,福冈集团生产、采购、配送业务流程、BOM管理、仓库盘点&库存转储以及业务数据分析等供应链流程得以打通。福冈集团的供应链管理实现了:采购订单、退货、罚金等流程的系统化;生产计划由销售计划生成,领料计划由生产计划自动生成,领料、发料到完工入库全部自动流转;物流则根据路线指导打印配送单。

为了提升客户及用户体验,保证产品质量、提高工作效率,项目组还结合客户、产品的不同属性设计配送路线确认;实现了备货、厂配物料成品、半成品解决方案优化;设计了按路线批量打印发货单和批量出库;引入物料组计量单位。

第三个变化,完成了财务一体化流程的设计及优化系统实现了自动计算账龄信息、自动计算暂估进项税额、每一个单品成本管理以及自动生成财务报表,让整个集团以及每家门店的财务运营状况都清晰透明。

此外,项目组还对福冈的生产流程进行了优化,大大提升了相关岗位的工作效率。

诸多流程的打通及优化,极大地支持了福冈集团的精细化管理,为企业带来了上百万的成本节省。

在实现了流程及数据一体化的基础上,MTC实施团队丰富的零售行业O2O实践经验,以及MOP新零售管理平台固化的一些创新流程和场景,也给福冈集团的业务创新提供了支持和借鉴。一年来,在MOP新零售管理平台的支持下,福冈设计了几十种促销模式,陆续进行了金币管理等会员管理、业务创新项目的开发。

与此同时,全员看数据的文化在福冈也已逐渐形成。以前提倡数字文化,但在数据让大家感觉不踏实的前提下很难落地。现在,福冈各个业务口都是用数据说话,企业推进的一些新的数字化经营管理理念在这个氛围中也得以顺利进行。

一把手推进应用落地

 

对于大多数企业在系统上线早期遇到的问题,福冈也有同样的经历。比如,门店进货系统上线改变了之前延用多年的操作方式,同时,试运行之初发货也未能如大家期待的那么顺畅和及时。此外,在利用系统解决门店库存管理的过程中,早期的盘点数据出入非常大。这其中不是简单的数据核对,还会牵挂到各个环节和流程的梳理。在这个过程中,虽然有专业人员及时处理,但要改变大家的操作习惯、引导理念的变化。这决非是IT或者哪个部门凭一已之力可实现的。

董事长王衍钢在这个阶段,用”有病就要治”、”治病肯定要痛,不痛就不对了”的比喻强力推进项目的落地应用。对业务部门的要求,就是要按照系统设定的流程进行配合。一把手强烈的决心以及朴素的方法论,使得福冈员工明确这件事必须做的同时,也形成了经历过这个”痛”的阶段之后,一定会有一个好结果的共识。因此,SAP Business One on HANA +MOP新零售管理平台上线一年时间里可以取得这么大的成果,除了项目管理者的经验、责任意识之外,”一把手”的带动和坚持也起到了非常大的推进作用。

王衍钢的决心来自于几个方面,一是对于福冈定位和理想的坚持,那就是做一个基业常青,受人尊敬的企业。规范的管理和创新的活力是实现目标的核心。在实施SAP Business One on HANA和MOP新零售管理平台之前,福冈就有了实施阿米巴的计划,但没有数据和系统的支持,阿米巴的管理理念很难推进和固化下来。第二是基于市场快速拓展的战略目标,没有强大系统的支持,企业的理念、经营模式很难规范快速地进行复制和实时优化。同时,这种决心还有一个重要的原因,那就是对合作伙伴的信任。

身处”天大”的食品行业,多年的从业习惯使得王衍钢”对品质的要求特别高”。 2016年去上海考察时,麦汇信息提供的SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平台的解决方案使得困扰中的王衍钢眼前一亮。同时,基于福冈发展的目标以及快速成长的特点,需要一个有国际化视野,同时又能为成长型企业提供实时支持的工具。SAP系统模块化、灵活性强的特点使之可以象企业的皮肤一样随企业一起成长。当然,最主要的是麦汇信息在同行业企业实施的多个成功案例,以及在这个过程当中积累起来的丰富的行业转型创新经验,使得福冈可以以更大的视野、可持续地推进企业的数字化创新。

数字化转型是当下中国诸多企业的发展战略, 然而这个战略的实现需要一个循序渐进的过程,选择适合的途径、明确阶段性的目标、坚持不懈地去推进——福冈集团的数字化用取得的成果给同行业树立了典范。

文章来源于ENI经济与信息化网