2018-11-7

【SAP成功客户访谈】金新农”互联网+农业”战略的数字化根基

小编导读:什么样的ERP才能支持企业“互联网+农业”战略布局?是什么样的“套路”促使金新农创新实践的成功?下拉,了解金新农集团近乎教科书般的”互联网+”转型实践。

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在深圳金新农科技股份有限公司大事记中,2015年是记录最多的一年。这一年的5月,金新农收购盈华讯方,迈出其”互联网+农业”产业链布局的第一步。7月,增资河南新大牧业,整合产业链资源,为打造规模化养猪企业综合服务平台奠定基础。8月,金新农注资控股武汉华扬动保集团,进军动保领域……

自此,成立于1999年,以饲料生产起家的金新农完成了向现代化科技型集团公司的转型。主营业务涵盖全系猪用饲料研产销、种猪繁育、动保兽药、互联网通信技术等,产业覆盖农牧业、生物科技以及互联网通信技术行业。同时,金新农围绕养殖生态链,基于互联网连接技术的规模化养猪平台,为养猪企业和家庭农场提供更优的养殖解决方案、更低的融资成本,为客户打造品牌终端。在实现制造企业向服务转型的过程中,建立了以饲料研产为核心的产业链平台布局。

同样是在2015年,金新农的管理数字化建设迈出里程碑意义的一步。即更换之前的ERP系统,与上海麦汇信息科技有限公司合作,部署SAP Business One on HANA。事实上,在金新农快速成长的过程中,原有的ERP系统已经难负其重,而金新农”互联网+农业”战略的确立,对IT这个实践管道在数字化、平台化方面提出了更高的要求,最终促成了金新农新一轮的管理数字化建设。

 

支撑“互联网+农业”布局

需要什么样的ERP? 

 

随着”互联网+”、数字化转型等创新理念越来越多地落地于实践,云大物移智等新技术脱离于应用载体的过度渲染,业界一些不正确的引导,使得ERP对于企业数字化转型的价值,以及什么样的ERP系统才能满足当下企业创新需求,成为诸多企业管理者困惑和思考的问题。

对于金新农集团信息化负责人李小伟总监来讲,应该也有同样的问题,但并不困惑。金新农集团自2014年起进行的一系列产业布局,及随后跟进的IT建设,是近乎教科书般的创新实践。即先确立商业创新战略,进行产业布局,制订IT规划。正是基于这样的发展背景下,金新农集团水到渠成的形成了IT建设的方向和目标,并通过两步走规划来实现。第一步搭建平台,包括ERP平台、OA平台,以及财管业务相关的平台。第二步进行数据挖掘,对各个平台收集的数据进行分析,实现数据对业务的驱动。

金新农集团对于ERP平台化的需求,一方面是基于集团覆盖产业链及跨界的业务:饲料研产、动保兽药、生物科技、食品销售、互联网技术等。这些不同业态,不同属性业务的管理需要通过一套ERP系统来实现,持续支持产业链条业务相关的梳理和信息化建设。另一方面,金新农集团”互联网+农业”平台,为产业链上的客户提供养殖解决方案的同时,也会有与客户共享企业管理系统的需求,并通过平台收集客户养殖等相关数据,通过产业链大数据的分析,为金新农集团战略落地、业务创新,以及更好的服务客户提供决策及运营依据。

除此之外,金新农集团还有一个很重要的战略需求要借助ERP平台来实现。在进行ERP系统更换之前,金新农正在规划建设集团财务共享系统,而这个系统得以成功应用的前提,就是必须有一个整合全产业链各财务板块的ERP平台

在业界围绕ERP主题进行的持续讨论中会发现,企业对于创新转型时代ERP的期待都是相似的,而对于原有ERP系统产生的问题,却是各有各的槽点。对于更换ERP系统带来的数据导入、操作习惯改变等一系列挑战,金新农的管理者们有着清楚的认知,之所以痛下决心进行系统更换,着眼于未来是一方面,企业管理及业务受原有系统困扰也是由来已久。

首先是战略执行效率低。作为一个快速成长,业务持续创新的企业,保证集团战略执行的效率和效果,无疑是企业IT系统的核心价值之一。但是原有ERP系统数据反馈的滞后,导致企业不能对问题进行及时处理,往往是问题比较严重了,才知道战略执行出现了偏差。另外,在集团对分公司的管控上,也存在同样的问题。

其次是部门沟通效率低,财务结算压力大。公司的不同部门各有各的统计方法,李小伟总监形象地称之为”千奇百怪”。且不仅统计方法各异,数据源也不统一。这使得财务部门每月的结账压力非常大,人力、物力浪费严重,基本上要10号之后才能实现数据修正反馈,完成结账。

第三个显性的问题是难以整合之痛。原有系统比较落后,且各分公司都是独立的系统,业务主数据很多都不统一。同时,虽然金新农集团同一板块下不同分公司的业务和流程都是高度相似的,但在流程管理方面却是各个分公司各自为政,没有办法形成统一管理。

好在金新农的业务和IT管理者们,正是在这种不堪重负、疲于应付的工作状态里,清晰地总结出了新ERP系统应该具备的功能数据的存储、处理容量要够,速度要快;基于金新农快速成长的特点,接口友好,能够支持系统的持续开发;品牌效应好

这个需求对于SAP Business One on HANA,以及麦汇的实施团队来讲,基本上是量身定制。SAP B1沉淀了SAP多年企业管理的最佳实践及管理理念;HANA数据库平台能够充分满足大数据管理的需要;系统接口经过多年的完善,完全可以支持企业的后续开发。而麦汇在农牧业管理信息化建设方面诸多经典案例,也为金新农的流程优化和梳理提供了足够的信心。

于是在2015年,金新农集团确定了一件没有进入公司大事记的大事,就是与麦汇信息合作,在集团范围内部署SAP Business One on HANA平台。

“IT战略+战术”成就的数字化速度及成果

 

在企业IT建设中,规划的重要性毋庸置疑。一位资深的CIO曾经形象地表述道:规划就是让你进有进的方向,退有退的章法。而在项目推进过程中,采用的战术,却能够决定建设和速度和成果。金新农集团在ERP平台建设的过程中,同样有着近乎标准化的操作。

自2016年项目启动,2016年7月,金新农集团远大牧业公司系统上线至今短短三年的时间,已有70多家分公司纳入ERP平台进行统一管理,涉及饲料研产、养殖、服务等四个板块。平台托管上规模客户五六家。其中具有里程碑意义的事件包括:2016年7月1日,远大牧业系统上线,在与原系统并行的过程中发现问题,调整方案。长沙、郑州分公司同期上线;4个月后,包括远大在内的四家分公司SAP系统实现独立运行;2017年1月,金新农最复杂的工厂广州金新农独立运行SAP,并完成独立结账;2017年3月起,在麦汇顾问团队与金新农项目组共同完成12家分公司的部署之后。金新农项目团队开始独立进行其他分公司部署,直至70多家分公司全部上线。

在这个过程中,速度并不是唯一的亮点。之前ERP系统为金新农带来的成长之痛,正是在这个过程中逐步得到解决。

对于”数据的存储、处理容量要够,速度要快的需求”。系统上线一年多来一系列量化的指标给出了精准的答案:截止到目前,金新农基于HANA数据仓库支持的ERP平台处理的总数据量达到近60G,每月的增量为2.5G。每月处理各类订单14000个左右,库存收发交易超过21000次,财务数据近53000条,管控配方加历史版本配方总数近20000个。

在集团战略执行层面,用李小伟总监的话概括,企业信息化是一个系统、综合性的问题。现在的金新农集团可以通过数据分析,报表及时反馈的方式确保战略执行及反馈的效率。并通过持续的指标完善,更加优化的程序化的方式支持效率的不断提升。与此同时,作为一家上市公司,金新农在财务和税务的合规需求也在SAP系统的支持下得到了有力的保障!

关于财务部门工作效率及部门沟通的问题,由于ERP平台统一了数据统计方式及数据源,金新农又在平台功能具备的前提下,制定了相关的制度,包括设置流程及岗位,由专人检查数据的及时性和准确性;通过不同的沟通群解决一些岗位的及时沟通,做到每天反馈数据、日结,提升数据的准确性,极大地降低了月底财务结账的压力。同时, 金新农又基于ERP平台的统计、报表功能,开发了一键通报表的账务系统。通过日常数据的管理及每个月底的报表,就可以完成财务的结账。部门沟通在基于一个数据源、一套平台的前提下,数据差异相对较小,沟通效率高。同时,由于各个部门都是共享的数据,如果提供的数据不同,也可以很及时的发现问题。现在,金新农月末成本核算和结账效率显著提高, 从原来的一个多星期缩短为3天,通过SAP系统编写的自定义报表达440多个。

这种状态相较于两三年前金新农数据处理岗位的人来讲,可以说是冰火两重天。李小伟总监印象比较深的是上SAP系统之前,他去数据处理部门做调研。基本上所有岗位的人都处于一种崩溃的状态,每天有处理不完的工作,各种数据包括垃圾数据的反复处理,工作辛苦只是一个方面,没有价值感,看不到未来。也正是基于此前对同事工作痛点的切身了解,让金新农的项目团队在这个问题的解决上更多了些许成就感。

此外,现在的金新农集团已经完成了养殖、IT等板块的流程化系统管理。通过一套管理平台专门用来处理主数据,以实现整个集团数据尤其是内部主数据的完全统一同时,集团每个业务板块的流程消除差异化,管理者可以通过统一的流程及时了解和处理问题。

当然,除了管理问题的解决,对于金新农集团ERP系统建设最核心的诉求也得以实现。即集团只有一个基础平台、一套ERP系统、一个办公入口。对于金新农实现集团管控、提升管理效率,持续进行IT建设推进”互联网+农业”战略的实现奠定了坚实的平台基础。尤其值得称道的是,基于金新农集团管理革新的强大决心、IT规划的严谨,以及实施团队和公司员工执行公司战略的团结一致,结合SAP系统支撑跨行业快速实施的功能,金新农的ERP平台得以在一年多的应用中以多个量化显性的成果证明了选择的正确性,同时节省了大量的运营成本和开发成本。

每个成功都是有“套路“的

金新农ERP系统实施的成果,除了相对完善的规划、实施路线的严谨等因素之外,集团壮士断腕的坚定决心、节奏和切入点的把握,对于挑战成熟理性的认知,也其成功的”套路”所在。

金新农项目推进的“快”,与项目某些关键节点工作的“慢”有很大的关联。在ERP平台落地应用之前,项目团队用了整整一年的时间进行解决方案的敲定、系统的定制。当定制出来的结果跟大家的期望有差异时,再进行反复的修正,直至符合需求之后再进入试运行及用户培训阶段。在试运行阶段,依然要对系统进行不断的验证、修正,培养用户习惯。包括远大牧业在内的四家分公司首批试运行ERP平台,这个过程用了足足半年。

远大牧业是第一家部署ERP平台的分公司,这个切入点的选择一方面基于远大的业务比较复杂、覆盖面广。在这个公司推进过程中出现的问题,在其他公司都有可能出现。另一方面,远大公司老员工居多,团队凝聚力、执行力强。通过远大分公司的平台,摸索方法、修正问题、测试定制功能,实现的成果既可以在其他分公司复制,也可以借助远大团队执行力优势取得的成功,对其他分公司的部署提供信心支持。

SAP ERP平台刚开始在金新农上线的时候,公司的很多用户确实是不习惯的。新旧交替,界面、操作等都有一个逐步适应的过程。且SAP ERP系统灵活性高,很多流程需要配置,在让用户有带入感的同时,也会带来一些工作量和挑战。在这种情况下,项目组通过不断的引导、及时地跟进解决问题等各种方式让用户习惯新的操作。对于这个问题,李小伟总监总结道,每个ERP系统都是有优缺点的,既然已经用了新的系统,就要适应,快速实现新系统上线使用,满足集团战略需求,使得企业投入与产出最大化。在新系统上线后不断地优化,满足各用户的需求。而不是一直停滞在新老系统优缺点对比上,拖延项目进度,增加企业的成本,使得集团战略执行迟迟不能落地。

当然,对于一个IT负责人来讲,能有这样的底气并非完全是职能和性格使然,最重要的是基于对集团战略的透彻了解,基于集团对于创新变革的坚强决心赋予了项目组高于岗位的使命感。而集团70多家公司能快速切换、在顾问带进门,公司项目组独立实施的前提下可以成果斐然,足以说明,这种使命感绝非个例。这应该也正是金新农集团信息化得以快速成长,不断壮大的基因吧!

文章来源于ENI经济与信息化网