从2017年开始，我就帮正大康地做一些IT规划的前期工作，目前可能很多企业对 IT规划不太重视，但实际上 IT 规划和我们的业务发展战略规划是同等重要的，因为它为我们提供技术支撑，为我们提供管理抓手，所以一定要规划先行。在我们的规划里，实际上是规划未来五年的 IT 架构、投资预算以及实施路径，其中要实施的第一个项目就是SAP ERP。要实施SAP ERP，首要任务就是找到最合适的实施伙伴。

我现在就给大家讲一个故事，我是怎么认识麦汇集团卢总的。2017年中国饲料专业经济委员会在成都举办，正在展台上闲逛的时候，我和我们正大康地的姚总看到了麦汇的展台，当时我对麦汇也不是非常了解，但是他们公司的LOGO —— SAP金牌合作伙伴，我非常熟悉，因为毕竟在行业做了很久。我就跟姚总到麦汇展台那边，开始我装作什么都不懂，我说我是正大康地的但是不太懂业务，我跟卢总当时聊了很久，离开之后，我们姚总就跟我讲，他说：“华姐，你刚问他的很多问题，我都没听懂”。然后我就想我肯定没装好，我肯定问了很多专业问题。后来我跟Micheal熟了之后，他和我说，当时就觉得我肯定是SAP另外一个合作伙伴，但是那天没有办展台，我就是过去砸场子的，所以我和麦汇的相识很有戏剧性，那么我当时问了些什么问题会让Michael觉得我是来砸场子的呢？四个关键问题，也是我们选择供应商最关键的四个要素。

第一个问题，实际上是深度了解麦汇在农牧行业的深度和广度。Michael当时跟我讲，他们在农牧行业已经耕耘十年之久了，他们除了实施SAP的ERP产品，还有自己的智慧农场产品，并且做了无缝衔接。企业在找供应商，在选型的时候，如果遇到的供应商具有丰富的行业经验，那么这个供应商就会引领我们在数字化转型道路上迈上新的台阶，如果这个供应商它没有行业经验，那么实际上它是在实施过程中跟你学习，其实它也是小白，实施的效果可能仅仅是把线下搬到了线上，所以说供应商的行业经验是第一要素。

那为什么说行业经验丰富的供应商是在引领我们呢，也就是我问他的第二个问题：“你们的行业解决方案包是什么”。他跟我讲他做的第一家企业是嘉吉，然后他又实施了铁骑力士，金新农等等很优秀的企业，他把这些企业的先进管理理念和流程都做到了他们的行业解决方案包中，这对我们来讲都是可以借鉴学习的，可以帮助我们达到快速实施的目的。那第三个问题呢，是了解他们的产品，实施周期以及顾问人数。第四个问题就是他们的客户资源，麦汇集团有多少客户，有多少顾问，有多少具备行业经验的顾问。就是这四个问题问完了之后，让Michael觉得我是来砸场子的。

第二周我们又进行了面对面的交流，这期间我们还去拜访了麦汇集团的几个重要客户。去拜访的目的，一是了解他们在实施中可能会遇到的风险和规避方法，同时也从客户口中了解一下麦汇团队的实施能力。经过这样一番的拜访之后，我们正大康地根本就没有走招投标流程，直接与麦汇集团进行了商务谈判，这就是我们选择供应商的全过程。

• 2018年12月  项目正式实施

再和大家分享一下实施中的一些成功经验。第一点就是我们做了三轮业务蓝图讨论，当时麦汇集团介绍了他们的最佳业务实践，然后我们进行了三轮讨论：第一轮是顾问间的讨论；第二轮是拿讨论出的结果和集团领导再去讨论；最后是集团的各个部门分类汇总给总裁汇报，最终形成了我们未来的蓝图。

第二个成功经验是集中时间、地点模拟上线，当时我们用两周的时间模拟了上一个月的完整业务数据，并且进行了月结，保证所有的数据准确无误，这一点是非常难得的。在整个模拟过程中，我们也发现了很多问题，可能有程序问题、有管理问题、有衔接问题等，大家都一一解决掉了，在这个过程中，大家熟悉了部门间流程的衔接以及单据的流转。经过这个模拟，我们直接单系统运行，一上线就非常顺利的开出了第一张单。在启动会上，我就跟正大康地的人讲，我说我们上线成功的标准绝对不是开出第一张单，而是要完成月结，这才叫成功。

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可能有些人就在想花这么多钱进行数字化转型，值不值？其实SAP给我们带来了很多定性的、定量的价值。

在ERP上线之前，我们所有的订单全部是销售内勤在开单。ERP上线之后，我们有一套新的手机订单系统，业务员开始自己下单，这直接导致了销售内勤减员一半。我们把这一半人员分为两个组：一个是数据中心组，10人左右，负责整个集团所有营销团队的客户主数据、合同、定价等等这些数据的管理工作；一个是协调组，当销售人员和生产之间发生问题的时候，由他们进行协调。

另外，在上线前，我们的开票员和地磅员是两个岗位，分别做不同的事情，那么上线之后，这两个岗位合并成一个岗位，一人多岗集约化，直接降低了人力资源管理的成本。应收账款截至到现在，比上线前直接降低了50%，这个数字非常可观。

我们以前的生产模式基本是按安全库存来生产的，在产销模式的改变和创新之后，我们更改为按订单模式生产，大大降低了我们的产品存仓期，以前可能是七天，现在降到了五天，产品非常保鲜。以前在我们的基地，无论是业务员还是销售团队经常会接到客户投诉，因为很多产品保质期只有20天，但是为了满足销售需求，都会提前生产出来存在仓库，等客户拿到的时候距离保质期就没有几天了，所以经常有客户投诉。

自从ERP上线之后，我们没有再接到任何一起关于保质期的投诉。因为我们前一天晚上生产出来，第二天早上就可以拉走，所以说非常的保鲜。另外再说说散装料，由于非瘟和生物安全，很多中大猪场，中大农场都开始用散装料，当散装料做得多的时候，就会遇到一个瓶颈 —— 散装仓，我们不可能大规模地增加散装仓，所以如何让散装仓真正成为你的散装通道，这是需要我们好好研究的课题，所以当时我们就把客户进行了分组，提货时段分为上午提和下午提，真正让散装舱成为通道。

这样操作下来，上午提货量直接上升到45%，总仓的周转率翻了一倍。对于销售团队，计划准确率的要求非常高，在刚开始上线的时候，我们的计划准确率特别非常低，有的平均值都不到75%，甚至更低，只有69%，前两天我查了下数据，现在我们的计划准确率已经提升了94.6%，库存量也降低了10%，经过大家一年多的不懈努力，这都是非常可观的数字。

如何让每一位管理者都感受到数字化的价值，这也是我们一直在讨论的课题。我这里说的管理者并不仅仅是指我们的中高层管理者，我认为我们每一个业务员都是管理者，他们是客户的经营者，是客户的管理者，所以一定要让他们也感受到数字化的价值。

我们从三个方面入手：第一个方面就是我们在上线的第一个月月结之后，马上就梳理了我们的运维流程，还有我们的服务水平协议；第二点就是一直在不断的培养我们各个级别人员的数字化管理的意识，直到制度的建立。

第三点就是在上线之后，可能大家会发现有一些企业失败就失败在上线环节，为什么会失败？因为重实施轻应用，没有做到持续改进，如果可以持续改进，在改进过程中就会发现很多新的模式痛点，然后再去规避这些新的管理痛点，所以我们就需要在系统中强化管控。同时，我们必须要建立与SAP配套的考核体系，这一点非常关键，我们之前的流程已经不能满足未来的需求了，新的规范流程必须建立与SAP配套的考核体系。

关于运维组织架构

我们的运维组织架构分为两层三级。首先是我们的最终用户，当他们遇到问题的时候，先向我们部门或者公司级冠军用户来寻求解决方法，我们的营销团队有12个大部，每个大部都有两个经营导师，当遇到操作问题，或者有些技术问题的时候，由他们来负责解决，如果经营导师无法解决，再把问题传递给集团级的关键用户。

如果集团级关键用户也解决不了，我们就会把问题分为两种情况：一种可能是管理问题，另一种可能是技术问题。对于管理问题，我们有专门的管理组，那么管理组长，也就是我们总裁办的主管，他会牵头把各个业务部门召集到一起，集体讨论这个管理问题如何解决，如果还是解决不了，我们才交给第三方。

同时，我们每次解决的问题都会形成知识文档放到知识库，任何人都可以查看。在上线之后，每个部门都梳理了服务水平协议，举一个IT部门的例子，他们会把问题分为等级，最重要的要求30分钟必须响应，四个小时必须解决。每个业务部门都梳理服务水平协议，比如我们财务部门要求三个工作日之内必须完成月结，六个工作日之内必须完成财务报表核算，这就对员工的报销申请时间也有要求，所以通过这些协议的制定，每个部门都在协同高效运作。

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如何培养数字化意识？

培养大家的数字化意识非常困难，所以我一直在想三个问题：从哪些团队开始抓、抓什么、怎么抓。

最后决定从营销环节开始抓，在企业流程中营销团队的流程居于最起点，只有销售计划做准确了，产能才会好，销售团队也是最难管理的，他们直面客户，人又多，非常难管理，其他部门无非就是两种角色：一种是真正录单的人员，他们每天都在系统里使用，只要要求他做到日清日结就好了；另外一种是中级领导干部，他如果不看报表，不分析数据，晒两次名单就解决了。所以最难的就是营销团队。

那抓什么呢？就是从风险最大的抓起。对于我们公司来讲，应收账款风险最大，所以先抓应收账款，再抓产销截图，再抓计划、准确率、差占比例，还有就是让大家养成查看报表、数字分析的能力，从这几方面开始抓。

那我们的抓手是什么呢？

抓手有两种：第一种是对标，各个团队都有各种指标参数的对标；另外一种，我叫做电子眼，要有一个报表工具，能够监督到每一个人，他是否登录了这个报表，是否查看了，这就是电子眼。后来我们发现，所有不看报表的人，他的销量都是本部门最差的，通过这个报表我能知道他根本就没有进取意识，所以他的销量永远是最低的。这也为我们选拔干部提供了一个很好的辅助数据平台。

正大康地的数字化应用效果

那么现在应用效果又是怎么样呢？我们的应用效果其实也是经历了三个大步骤：从不用到用；从用到爱不释手；从爱不释手到发现数字背后的管理问题这样三个步骤。

从不用到用

比如在实施之前，应收账款都归在财务部，因为当时的系统也没有管控撤销，数据都是财务手工给到营销团队，所以在应用源头那里就没有查看报表的意识。上线初期，我们建立了信用管控体系，可是当时合同账期只是报表来提醒他们，就因为前期的这种惯性，导致上线初期没人看报表，所以当时天天爆仓。如果爆仓，所有大部的业务员都要放出货。我发现这个问题是因为当时没有人去关心，没有人按照账期来催款。

那么紧接着我们加强系统强管控。除了额度管控，也加强了账期的管控，只要账期超期了，你就发不出货来，这样就倒逼着我们业务员每天看报表，其实这个时候大部分业务员已经做到了“从无到有”。但还有个别的业务员，他仍然不看报表，他觉得下次客户在提货时候，再让客户打款，把钱一次扣掉就好了，可这时候损失的是集团利益，我们的应收、资金流会受影响。

那接下来我们又做了一个什么事情呢？就是玩一个小游戏，把每个大部主管，按照这个月最多的逾期笔数发红包，每个每笔15块钱，金额不多但效果很好。我们把大部当做第一责任人，集团不出统一的管理制度，而是激发每个大部的管理创新意识，这时候就形成了自己的针对逾期账款的管理理念和管理制度，而且我们会把他们的管理方法发在大部群里共享，互相借鉴学习，这实际上是激发了管理创新意识。由于是一个大部主管在管这件事，所有人都开始看逾期账户，逾期欠款的明细表，应收账款直线下降，后来又建立了信用评分体系，现在的应收账款比例已经下降超50%。

 

从用到爱不释手

首先报表必须是管理化的，报表不在于多，而在于精，为了让报表有吸引力，我们当时确实是下了一番功夫的。我们建立了对标制度，每个大部主管都能看到其他大部的所有合计销量、计划准确率等各种指标，每个层级都在对标，包括业务员层级。我们让他们可以看到整个大区其他所有人的销量，那么这个大区可能有十几，二十几个人，他能同时知道他自己在这个大区的排名，这其实就是我说的SAP带来的附加价值，它实际上深深地影响了我们的企业文化。

这种对标带来的是竞争力，让每个人都有竞争意识。由于这种竞争意识的增强，促使我们销量的不断增长。有些人在大部里要争第一，所以我们当时特地为这种人又定制了前十淘汰的报表，十个大区前十报表，把这个报表开放给所有人，让你知道榜样的力量在哪里，我跟榜样差距是在哪里，同时让强者跟强者再去PK，就是这样不断的PK促进了销量。

其实报表很简单，但是我能够看到的是每一个人在什么时间查了什么报表，查这个报表的次数是多少，这就是我的一个管理抓手，报表对每一个人都开放，同时主管也能看到他的下属在什么时间看了什么报表，这时我们就会发现有一些问题出来。

我当时发现的就是有人开始应付检查刷报表，我们正常看一个报表，停留时间是十几秒钟，而他是每两秒刷一次，经常一下刷20次，这一看就是为了应付检查在刷报表，这就没有达到我们希望他通过报表做数据分析的目的。所以发现这个问题之后，我们马上在群里曝光，同时教给大部主管，如何看报表如何使用报表，所以这个问题两三天就全部解决掉了。

从爱不释手到发现数字背后的管理问题

那么“从爱不释手到发现数字背后的管理问题” 有一定难度，有时候报表销售数据异常，可能反映的是生产问题；有时候技术报表异常，反映是采购问题。因为不是每个人都对数据有非常敏锐的发现。

这个时候，我就会把这些案例分享到群里，告诉他们数据异常可能导致的其他的业务问题，因为不是每个人都清楚业务之间的流程是怎么衔接的。有些人不清楚，所以这时候就要教他们。我用了一年的时间在培养他们这种数字的意识，直到他们都学会、发现数字背后的管理问题。所以现在我们的主管，包括业务员都具备这种能力。

我们又建立了一些其他相关制度，譬如明确了我们的分销报表、发布渠道，然后要求各大部自查，这也是一种管理创新，大部主管必须做到自查，我们要求三个工作日内必须完成自查，然后IT部门用一个工作日检查并发布结果，整个运维过程中遇到的问题都会上报给我们的高管层，由他们来听取汇报，并及时解决相关问题。

在运维过程中，培训体系的建立也特别重要。首先要对高管层要进行培训，新员工入职我们会有集团冠军用户或者IT部门来给他们进行培训，随着大家深入使用，又会发现很多新的管理需求出来了，所以系统也在不断改进，从改进的时候，我们就要对我们的关键用户吸引导师，进行知识更新的培训强化业务管控。

最后我总结的就是：数字化赋能给每一位管理者不是空谈，我们必须要建立相应的抓手和制度，不断培养每一个人的数字化管理意识，才能够让大家发现数字化的管理价值。谢谢大家。

 

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