比如，谈及经营之道，袁总说“我们一开始就对标一线企业，在强者中找到一席之地”——这是“新型中国企业”的「意气」。比如，谈及竞争，袁总笑言“我从来不担心友商参观，如果照一张照片就能学走技术，那只能说明我们不够先进”——这同样是“新型中国企业”的「意气」。

不仅仅是身居新赛道，以沃太能源为代表的“新型中国企业”于经营、于技术、于眼光都展现出迥异过往的「新生意气」。这次，让我们一窥沃太能源这家意气风发的“新型中国企业”。

核心竞争力

就是看了也学不会的东西

SAP：印象中的储能行业，声量不大，体量不小，竞争激烈。沃太能源身为行业拓荒者，是如何历经十年，依然稳居行业翘楚的？

袁宏亮：我们是12年成立的。刚开始那几年，公司发展还算比较平缓。但2014年有一次前往慕尼黑参展，我们察觉到了新能源储能行业的潜力。就国家能源结构而言，新能源占的比重越大，对储能的需求就越高。储能之于新能源，就像水库之于水源。所以我们断言，新能源发展，一定离不开储能，储能是大势所趋。

这时候我们意识到，在储能市场，我们其实已经占据了先发优势，这条路走对了。这几年来的变化也证明，我们确实没有误判。

判断清楚市场形势，预见到会有越来越多的企业入局，就更需要打造自己的研发护城河。毫不夸张地说，沃太能源不光产品有差异性，细节上也是行业领先，是名副其实的“一直被模仿，从未被超越”。就像国内目前在做虚拟电厂，但我们的海外虚拟电厂调度从5年前就开始做了。再比如储能会涉及硬件系统和管理系统，我们自研了 BMS（Battery Management System）、EMS（Energy Management System）和Alpha Cloud 系统，在与用户达成一致协议后分秒不断地上传最新数据，目前已经积累了十年的海量数据。所以我才说，拍拍照就能带走的，都不叫核心竞争力，多年来的实力积累，才是我们增长的动因。

等到19年，工业4.0和中国制造2025的势头越来越大，我们开始认真考虑数字化转型，了解 SAP。对沃太能源来说，SAP 是数字化的重要一环。往大了说，能预知市场变化，实现全球业务的集团化掌控，赋能管理决策，引导行业趋势；往小了说，又能打通全球供应链，降本增效，快速响应客户需求。有了数字化，沃太能源的庞大数据库才能苏醒过来，取之于民并用之于民。

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实现新产业的精细化管理

SAP：与 SAP 合作以前，沃太能源就自研了管理系统；相比较其他行业，储能的管理难在哪儿？

袁宏亮：主要难在维修保养。由于客户分散于国内外，产品退换一直难以解决，而且储能的原材料单价高。只有把各地的信息统一起来，才能了解具体哪个区域、哪款产品出了问题，并帮助我们进行产品的迭代升级。但之前一直不具备这样的条件，直到开始使用 SAP。

其次是替代料和原材料采购的信息不对称。储能电池的原材料大多是电子元器件，配件迭代很快，所以经常需要改 BOM（Bill of Materials）。但是工厂和采购之间因为线下交流，经常信息不通，需要的元件采购不回来，也无法及时反馈，一旦出了问题就只能手动改 BOM，费时费力。

现在 SAP 系统帮我们协同了供应链管理，不仅能通过订单 BOM 快速响应客户的定制需求，又提高了采购交期计划达成率。

其实对 SAP 的产品我很熟悉，之前在德国工作的时候已经接触过。我比较佩服的是现在SAP S/4HANA系统的管理颗粒度，做得很细。对于我们那些比较难管理的上游原材料——又贵、交期又不稳定——就很实用了。

除了解决管理上的难题，对于沃太能源这样的全球供应链布局的企业，还必须考虑报关效率。报关效率一定程度上决定了我们的商业规模和盈利，但我们之前是传统的线下报关，流程十分繁琐：首先得线下 OA 沟通，确认无误之后再提出交货单，走审批流程。然后交货单才能转给仓库和物流，最后完成报关。现在随着交货单和物流信息在 SAP 系统中的同步，报关周期大大缩短。

SAP：谢谢对于 SAP 的肯定。那沃太能源现在怎么管理这几块业务？

袁宏亮：维修现在是由供销商和我们的售后团队负责，其中通过 SAP S/4HANA 的销售模块兼顾管理。现在售后还是外部公司做，后续我们可能会自己做，那这部分在 SAP 系统中的数据，就可以成为一个很好的决策基本盘。

最大的提升还是我讲的替代料方面。从手动改 BOM 到现在用 SAP 统一清单替代，完全由研发决定——研发生成采购订单，采购和仓储按照 SAP 的清单来执行，既提升了采购准确率，也增进了管理效率，解决了企业一直以来的物料齐备问题。

而且，报关现在也简单了很多。一切都在“云上”解决，用系统报关。沟通转到线上，又省去了分发工单给仓库和物流的步骤，平均每单能节约一小时的报关时长。你会发现，“上云”在沃太能源这儿，已经成了「效率」的代名词。

当然，沃太能源能成功“上云”，离不开麦汇实施团队的帮助。我们的项目执行中变化重重，蓝图和实施阶段不仅是由不同的老师负责，而且实施过程中还在筹建一个新工厂，但这些并没有影响系统如期上线。但麦汇接到变化之后，立刻开工赶进度，让我们团队备受感动。并且在撤场前，麦汇还专门安排了知识培训，助力我们培养了一大批具备数字化经营思维的管理人员。当时我们就觉得，这个团队非常不一般，很专业。

SAP：我想接着问一个比较敏感的问题，当前国际局势动荡，沃太能源主营海外业务，会不会受到一些影响？

袁宏亮：机遇与挑战并存。近来确实有很多不确定因素，具体到企业，就是供应端不稳定，导致生产排期不固定。

面对“黑天鹅”，数字化帮了我们很多。一方面是可以生成意向订单，客户有了意向，可以与我们直接对接，生产排期更稳定。另一方面有了数据积累，数字化系统能开展销售预示，帮我们找出通用物料和长交期物料，减轻了仓储压力，让仓储“不再呆滞”。同时还满足了不同国家的会计准则，让公司能够实现全球化财务税务的数字化管理，这也为沃太能源的融资上市保驾护航。

随着国家大力推进“双碳”目标，我们也把目光重新转回了国内，开辟“第二战场”。和海外的家用储能不同，我们根据国内市场情况，主要以定制的大型储能设备为主，并承接工业用户，成为公司近来新的发展方向。

相信「相信的力量」

相信能成，才一定能成

SAP：我发现你们这代企业家很不一样，不光产品硬，而且眼光高，敢拼敢闯。一出手就是比肩一线，好像“新型中国企业”的整体风貌，与过去的印象完全不同。

袁宏亮：（笑）是有点不一样。我们可能更见过“世面”，目标也更高一些。外界一直认为，中国擅长模仿式创新，我们偏要做由0到1的创新，这份底气源于我们先进的研发实力。拿刚才的 BMS、EMS 和 Alpha Cloud 来说，沃太能源的软件控制能实现海外调度，印象里能相提并论的国外企业也只有特斯拉。有了竞争优势，当然能做到行业前列。

至于布局欧洲，我们主要聚焦德国市场。众所周知，德国在工业领域是品质和技术的代名词，又是工业大国，拿下德国市场对我们意义重大，不光是打响名声，技术也能有长足进步。

另一方面，选择德国也有我自己的一点“小心思”。我在德国待了很多年，从研究生求学，到毕业后在宝马和西门子工作，一直到2012年才回国创业。当时的想法，就像钱学森说的，我们中国人并不笨，相反我们很聪明，凭什么从0到1的创新就不能做，就只能模仿？我们完全可以做出属于自己的优秀产品。现在我们的产品销售到了全球80多个国家和地区，海外业务还在不断扩张中，这也证明了我们的实力。

现在说出来当然很痛快，但是这点小初心，我也隐瞒了挺长时间。市场很残酷，活不下来的企业，不会有情怀可言，还是得先做好，再谈情怀。至于所谓情怀，我觉得就是「相信」的力量；敢不敢定高目标，敢不敢为目标去奋斗付出，「相信」能成，才一定能成。

SAP：沃太能源去年获得了国家级专精特新“小巨人”称号，又迎来行业的风口。不过风口之前一定也遭遇过技术攻坚期，公司当时是如何克服的？

袁宏亮：沃太能源这十年，总共经历了三个阶段：前五年是生存期，考虑的更多不是如何壮大，而是怎么活下来；六到七年是快速增长期，当时是行业风口，市场越来越激烈，不过我们把握住了机遇；从第八年到现在算得上是稳定期，主要保障产品和服务质量稳定。

你提到的技术攻坚，远不止在实验室研究苦练，更需要拿到市场验证。攻坚的不只是技术，还有客户的需求。对于成长型企业来说，技术产品上，最好是少量产，多迭代。多了解市场，优化产品，积累行业经验，才是立足市场的长久之计。

采访札记

在采访中，沃太能源的「意气风发」令人印象尤为深刻，但袁总对储能行业条分缕析的痛点拆解，也许对业界更有价值——

这条处于风口的赛道上，也有自己的“陷阱”。比如，昂贵的原材料如何寻找替代，又如何快速协同产线、报关等等流程。再如，突如其来的战争面前，如何快速响应变化的市场环境。这些问题的症结，都在于「数据」。回到意气的话题，袁总坦承沃太能源最深的护城河并非硬件，而是数十年积累下来的平台数据。

由此观之，也许“新型中国企业”的优势不仅仅在于面临一个巨大的市场，更在于这个市场上数字原住民们丰富的使用行为与数据。那么问题就变成了——你准备好利用这些数据了吗？